12 herkenbare valkuilen in zakelijke relaties

Herken je dat? Je hebt een hele mooie samenwerking opgestart, maar na een tijdje merk je dat de oorspronkelijke bedoeling van de "strategische" samenwerking niet (meer) aansluit op de manier waarop de samenwerking contractueel is vastgelegd en wordt beheerd. Meestal resulteert dat in frictie tussen de betrokken partijen, waardoor de oorspronkelijk intentie en strategie verstoord worden, en de relatie soms ontspoort of zelfs gestopt wordt.
 
Vaak wordt dit veroorzaakt door één of meer valkuilen waar we ongemerkt (of soms zelfs bewust) in stappen. Wanneer we ons bewust worden van deze valkuilen, ze kunnen identificeren, en leren wat het effect ervan is op onze relaties, kunnen we ze vervolgens verhelpen. Hieronder delen we de 12 meest voorkomende valkuilen en geven we aan hoe ze kunnen worden verholpen.
Vested rule 4 Goedkoop is duurkoop Het begrip ‘goedkoop is duurkoop’ (ook wel ‘penny wise, pound foolish’ genoemd) gaat er vanuit dat als je ergens weinig voor betaalt, je alsnog duur uit kunt zijn op de lange termijn. Dit geldt specifiek wanneer je bijzonder voorzichtig en kostenbewust bent met kleine zaken, maar juist onbewust, of zelfs verspillend bent met grotere, of lange termijn zaken. Dit gebeurt bij grote organisaties met enige regelmaat. Deze valkuil komt in het bijzonder vaak voor wanneer een bedrijf alleen op kosten focust en niet op lange termijn doelstellingen. Deze valkuil kan worden verholpen door kritisch te kijken naar de manier waarop de vergoedingen (financiële afrekening) zijn gestructureerd (Vested rule 4). Vested rule 4
Vested rule 2 Het uitbestedings paradox De ‘uitbestedingsparadox’ vindt plaats wanneer een organisatie een partner selecteert als de ‘expert’ en ze vervolgens in detail vertelt hoe het werk moet worden gedaan. De organisatie beschrijft alle taken, frequenties en maatregelen tot in detail. Vreemd genoeg wordt er geen input gevraagd van de partner die de expert zou zijn. In dit scenario werkt een uitgebreide statement of work (SOW), opgeschreven door de organisatie, als soort een kooi die de innovatieve capaciteiten van partner juist beperkt. Deze valkuil kan worden verholpen door te focussen op ‘wat’ jullie in de samenwerking willen bereiken en niet ‘hoe’ dit bereikt moet worden (Vested rule 2). Vested rule 2
Vested rule 1 De activiteiten valkuil

De ‘activiteiten valkuil’ komt vooral voor bij dienstverleningscontracten waar de inkopende organisaties betalen per uur, per dag, per verzending, per bestelling, per kilometer, per oproep, etc. Op transacties gebaseerde prijzen leiden tot een perverse prikkel  waarbij de partner gestimuleerd wordt om juist veel transacties te maken, of het nodig is of niet, omdat ze daarvoor betaald krijgen. Er is geen enkele reden om het aantal niet waarde toevoegende transacties te verlagen, omdat dit de omzet verlaagd. Deze valkuil kan worden verholpen door op uitkomsten te focussen in plaats van op transacties (Vested rule 1).

Vested rule 1
Vested rule 2 De ‘junkyard dog’ factor

De ‘Junkyard Dog Factor’ komt vooral voor wanneer een organisatie haar diensten uitbesteed aan een andere partij, waardoor er onzekerheid ontstaat bij medewerkers over hun baan. Medewerkers zullen vaak veel moeite doen hun huidige baan en positie te behouden, en er is ze veel aan gelegen om de dienstverlening 'in huis' te houden. Deze situatie leidt tot dubbel werk, als de klant de medewerkers die voorheen het werk deden in dienst houden om de nieuwe partner ‘te (micro)managen’. Deze valkuil kan worden verholpen door te focussen op ‘wat’ jullie in de samenwerking willen bereiken en niet ‘hoe’ dit bereikt moet worden (Vested rule 2).

Vested rule 2
Vested rule 4 en 5 Het ‘honeymoon’ effect

Alle nieuwe zakelijke relaties gaan door een ‘honeymoon’ fase. Het onderzoeksbureau Gartner, Inc., bestudeerde het 'Honeymoon-effect' en vond dat ervaringen tussen partijen aan het begin van de samenwerking meestal erg positief zijn, maar dat de tevredenheid daalt in de loop van de tijd. Vaak is er aan het begin van de samenwerking meer focus en aandacht voor de doelstellingen, maar naar verloop van tijd wordt het ‘A’ team dat de deal heeft verkocht, vervangen door het ‘B’ team of zelfs het ‘C’ team. Uiteindelijk leidt dit tot een ontevreden organisatie en een partner die niet kan presteren, waarna er vaak wordt besloten op zoek te gaan naar een nieuwe partner. Deze valkuil kan worden voorkomen door de juiste doelstellingen te belonen en een lange-termijn governance structuur in te richten (Vested rule 4 en 5).

Vested rule 4 en 5
Vested rule 4 Sandbagging – vertragen

Om het ‘honeymoon-effect’ te voorkomen, hebben sommige bedrijven besloten contractueel vast te leggen dat de partner in de loop der tijd haar prestaties moet verbeteren, en daarmee de kosten moet verlagen. Ze worden daarvoor beloond. Beloningen kunnen zeker werken, mits ze op de goede manier worden ingericht. Als ze niet goed worden ingezet kunnen ze ook ‘sandbagging’ als resultaat hebben, waarbij potentiële verbeteringen bewust worden achterhouden en uitgespreid over een langere termijn om optimaal te kunnen profiteren van de beloningen. Dit komt vooral vaak voor bij prestatiecontracten, maar kan worden verholpen door de gewenste uitkomsten op de juiste manier te koppelen aan de KPI’s en de beloningen (Vested rule 4).

Vested rule 4
Vested rule 4 De ‘zero-sum game’

Samenwerkingspartners spelen het ‘zero-sum spel’ wanneer zij ten onrechte geloven dat als iets goed is voor de ene partij, het dan automatisch slecht is voor de andere partij. Partijen begrijpen dan niet dat de som van de delen beter kan zijn wanneer effectief gecombineerd; één plus één kan meer zijn dan twee! Het gaat hierbij om de kracht van vertrouwen en samenwerking: wanneer individuen of organisaties samenwerken om een probleem op te lossen, zijn de resultaten altijd beter dan wanneer ze dat afzonderlijk van elkaar hadden gedaan. Deze valkuil kan worden verholpen door het creëren van de juiste ‘win-win’ mindset en uitgangspunten, en door te focussen op gezamenlijke beloningen (Vested rule 4).

Vested rule 4
Vested rule 3 Blind navigeren

Je kunt last hebben van ‘blind navigeren’ als je geen formeel governance proces hebt ingericht om de algehele relatie en haar prestaties te bewaken. Dit komt helaas bij veel organisaties voor. Ze willen snel de samenwerking opstarten (en het contract sluiten), maar vergeten vast te leggen hoe zij het succes ervan zullen meten. Het blijft bijzonder dat veel bedrijven zich richten op het volgen van de kosten, maar de essentiële aspecten van prestaties niet meten. Omdat het niet duidelijk is wanneer de samenwerking succesvol is, en er niet (of onvoldoende gemeten wordt) ontsporen veel samenwerkingen. Deze valkuil kan worden verholpen door vooraf duidelijke en meetbare gewenste resultaten vast te stellen (Vested rule 3).

Vested rule 3
Vested rule 3 en 5 Verzanden in metingen

Het kenmerk van de ‘verzanden in metingen’ is dat partijen proberen alles te meten. Zoals het gezegde luidt, te veel van het goede kan ook slecht voor je zijn. Dit geldt ook voor de grondige meting van alle aspecten van een samenwerking. Het is wonderbaarlijk om te zien welke ellenlange lijsten met metingen partijen soms noodzakelijk vinden om hun samenwerking te managen. Wanneer de kritische succesfactoren van de samenwerking volledig worden begrepen, ligt het ideale aantal meetwaarden rond de 5 tot 10 KPI’s. Door het beperken van het aantal KPI’s kunnen partijen zich focussen op wat belangrijk is voor de samenwerking. Deze valkuil kan worden verholpen door vooraf duidelijke en meetbare gewenste resultaten vast te stellen (Vested rule 3) en daarop een passende governance structuur in te richten die gericht is op inzicht in plaats van overzicht (Vested rule 5).

Vested rule 3 en 5
Vested rule 1 De kracht van het niet doen

De ‘kracht van niet doen’ is misschien wel het treurigste van alle valkuilen. Veel bedrijven zitten in de val van veel investeren in mooie software en score-overzichten, maar verzaken vervolgens om opvolging te geven aan deze input en deze te gebruiken om de samenwerking te optimaliseren. De stelling: ‘je kunt niet beheren wat je niet meet’ is zeker waar, maar als de statistieken vervolgens niet worden gebruikt om corrigerende acties te initiëren om de prestaties verbeteren, verwacht dan geen positieve resultaten. Deze valkuil kan worden verholpen door op uitkomsten te focussen in plaats van op transacties (Vested rule 1).

Vested rule 1
Vested rule 5 ‘New sheriff in town’

Waarschijnlijk heb je al wel eens gehoord van deze valkuil. Er komt een nieuwe ‘sheriff’ aan boord. Een nieuwe manager wil de dingen anders doen, en een naam voor zichzelf maken. In de zakenwereld heeft dit vaak ook tot gevolg dat bestaande (soms jarenlange) relaties met goede partners plotseling worden stopgezet onder de noemer van 'lagere kosten' of 'een nieuwe strategische richting'. Het resultaat? Eens-loyale partners verliezen vertrouwen en resultaten verslechteren in snel tempo. Deze valkuil kan worden verholpen door een passende governance structuur in te richten die vooraf rekening houdt met deze mogelijke valkuil (Vested rule 5).

Vested rule 5
Vested rule 5 Strategische afdwaling

Zelfs de ogenschijnlijk meest goed gemaakte contracten en zakelijke relaties kunnen last hebben van de veelvoorkomende maar gevaarlijke valkuil ‘strategische afdwaling’. Deze aandoening doet zich voor wanneer partners er niet aan werken om hun goede relatie te behouden of vergeten elkaar op de hoogte te houden van wijzigende strategische prioriteiten. Kortom, wat eens een zeer succesvolle relatie was, is afgedreven naar een plek die niet langer wenselijk is - of op zijn minst het potentieel niet waarmaakt. Deze valkuil kan worden verholpen door continue aandacht te blijven besteden aan de relatie en de opgezette governance structuur levend te houden (Vested rule 5).

Vested rule 5